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  • 2011-02-01
  • 第294期

大同世界科技公司總經理沈柏延

  • 文 編輯部 EMBA雜誌編輯部/文

讓知與行沒有距離

「嗯,他們的做法的確是很成功,不過,在我們這個行業也行得通嗎?」這是許多人看到成功企業案例時的疑惑,但往往就差這麼臨門一腳,使得「知與行」仍有一段距離。

EMBA的讀者大同世界科技公司總經理沈柏延,卻有一套把知識轉化為行動的撇步。他認為:「每個成功企業都有它們成功的軌跡,你可以從軌跡裡去了解它掌握了什麼關鍵點,再把這些成功關鍵跟公司現況比對,找出可以改善的部分。」

他以EMBA第二九二期「抓住命運的關鍵點」一文為例,文中提到伸興工業的成功關鍵,是它在勝家公司爆發財務危機時,仍願意供貨給他們,後來它成為勝家最大的供應商。公司不只是問:「為什麼他們能成功?」還要問:「在我們這個產業裡,公司和原廠以及核心技術伙伴的關係如何?應該如何強化彼此的關係?」他把文章內容與組織內的問題或趨勢結合,找出其中的矛盾點,進行深入思考。

此外,「延伸放大」也是另一種運用技巧。沈柏延舉例,EMBA第二九○期「改變對自己的定義」一文提到,世界上每個決策都是由有權力的人做的,而這個做決定的人就叫做客戶,同理員工也應該「把老闆當成客戶」。他除了與同仁分享這個觀念,同時延伸運用到全公司的跨部門溝通上,把其他部門當客戶,修正自己部門的工作品質,努力做到對方部門的前五大期望值。

今年一月,他在公司推動了為期三天的「肝膽相照溝通大會」,全公司十一個部門的主管依部門別組成團隊,將自己部門以外的十個小組當成客戶,進行組與組的對談,以了解內部客戶的需要。各組在每次會前先列出四到五個對談主題。

例如,財務部與業務部對談時,扮演客戶角色的財務部說:「你們發票被退的狀況太多了,可否改善?」並針對該項問題的現況,以及期待對方改善後達到的狀況給予零至十分。業務部則須回應財務部他們將達到的分數,並擬出行動方案。這樣的溝通有助於釐清各部門間的語言和期待。

接下來,公司再把這些行動方案列為各部門主管的改善方針,進行為期半年的改善計畫。五月底時他將檢視大家的成果。預計七月初時,公司將再繼續舉辦一次溝通大會,目的是透過持續的方式,養成同仁把其他部門當客戶的溝通習慣。

「越是大型的組織,就越要持之以恆地執行,才能讓改變在組織裡產生顯著的效果。」沈柏延強調。

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